top of page
Zamów newsletter z treściami od praktyków!

Świetnie Ci poszło :) Newslettery wysyłamy w poniedziałki!

Szukaj
  • Zdjęcie autoraMarta Steiner

Dlaczego deweloperzy chcą wiedzieć, po co kodują?

Czy właśnie bierzecie udział w projekcie IT i każdy z Was zastanawia się nie tylko nad tym, jak zakodować zaplanowane funkcjonalności, ale również nad tym, po co w zasadzie macie te funkcjonalności wytworzyć? Czy jest ktoś, kto umie wyjaśnić, jakie są cele biznesowe tegoż właśnie projektu?

Dlaczego ludzie pytają o cele biznesowe?


Jako Chief Product Owner prowadzący interdyscyplinarne projekty, wiele razy przekonałam się, że pytanie o cel jest jednym z najistotniejszych, jakie rodzą się w momencie, gdy kolejny projekt ląduje na fimowej Road Mapie. Wyjaśnienie celu jest szczególnie istotne w organizacjach o złożonych strukturach, zarządzających wieloma projektami jednocześnie. Nierzadko, kilka projektów posiada ten sam cel biznesowy, a między projektami istnieją funkcjonalne i techniczne powiązania, np. w postaci integracji między wewnętrznymi systemami. Wówczas liczy się nie tylko wiedza, co łączy wybrane projekty, ale również świadomość, dlaczego właśnie te, a nie inne projekty są dla firmy najważniejsze.


Z perspektywy dewelopera, designera, specjalisty UX - brak znajomości celu biznesowego jest jak jazda pociągiem, który wystartował z nieznanej stacji i nie wiadomo dokąd jedzie. Kto chciałby jechać takim pociągiem? :)


Jeśli ludzie nie znają celu projektu, prawdopodobnie nie wykorzystają swojej wiedzy, aby określić dodatkowe wymagania, mogące potencjalnie wzmocnić wartość produktu lub zapobiec wystąpieniu ryzyk. Z perspektywy współpracujących ze sobą Product Ownerów, brak lub niejasno zdefiniowane cele biznesowe, przekreślają szanse na znalezienie powiązań między elementami implementowanego produktu, co może doprowadzić do sytuacji, w której zespół projektowy wytworzy produkt niekompletny, niespójny lub działający niezgodnie z intencją. Dodatkowym skutkiem ubocznym niedostatecznego przepływu informacji o celach jest uszczerbek na autorytecie Product Ownera. Dlaczego? Bo nie jest on w stanie wyjaśnić zespołowi, po co dostarczamy dany increment i jakie jest tło biznesowe przedsięwzięcia. Takiemu PO trudno będzie zapewniać progres prac zgodnie z zamysłem Sponsora.


Zdefiniowanie celu projektu i jego wyjaśnienie:

  • zapewnia uzyskanie szerszej perspektywy - dlaczego to co robimy jest ważne i w jaki sposób wspiera cele organizacji?

  • sprawia, że zakres projektu jest właściwie zdefiniowany (w zakres nie wejdą wszystkie funkcjonalności, które mimo, że są atrakcyjne, to jednak nie realizują celów)

  • zapobiega wykonywaniu zbędnych prac generujących dodatkowe koszty

  • zapewnia dobry start i przebieg projektu - zespół projektowy jest od początku świadomy, co należy zrobić, przez co utożsamia się z celami i angażuje się

  • ostatecznie zwiększa efficiency projektu i przybliża organizację do sukcesu


Brak celów sprawia, że członkowie teamu projektowego:


  • nie wiedzą, po co czynią, co czynią, przez co mogą podejmować błędne decyzje

  • jeśli cele są nieznane, to i metryki i oczekiwania również nie są znane, przez co zespół nie wie, czego konkretnie się od niego oczekuje; ostatecznie - nie można ocenić pracy zespołu (bo jak zmierzyć, czy dowiózł wartość, skoro nie wiadomo dokładnie, co nią jest?)

  • już na początku nie mają wysokiej motywacji, ich morale jest niskie

  • patrzą na inicjatywę z perspektywy swojego biurka, w wyniku czego nie staną się aktywnymi sprzymierzeńcami managementu, zorientowanymi na usuwanie ryzyk i rozwiązywanie problemów

  • w zespole dojrzewają Omegi - czyli ludzie stojący w opozycji do lidera, którzy podważają sens inicjatywy i zarażają innych zwątpieniem, w wyniku czego, coraz więcej osób przestaje wierzyć w sens projektu

  • w firmie spada zaufanie do Zarządu i wysokiego managementu - pracownicy snują teorie, że Zarząd nie ma żadnych celów i nie wie, w jakim kierunku rozwijać firmę i jej produkty


Cele projektu a cele strategiczne


Ludzie mówią o celach i pytają po co? A wraz z tym pytaniem, pojawiają się kolejne - czy to jest cel tego projektu czy jakiś większy cel? Czy to co mamy zrobić, to element jakiejś strategii czy wizji Zarządu? Od tych pytań już niedaleko do kolejnego - Kto ustala cele strategiczne i cele projektu i czy jest jakaś różnica między nimi?


Różnicę między celem strategicznym i celem projektu łatwo wyjaśnić. Cele strategiczne, to cele organizacji - skoro dotyczą organizacji, to znaczy, że wyznaczają kierunki jej rozwoju, zapewniają jej wzrost i dobrostan i głęboko ją kształtują (od celów może zależeć dodatkowe zatrudnienie, pozyskanie specjalistów z nieznaną dotąd kompetencją lub pozyskanie kluczowego partnera biznesowego). Takie cele powinny być zgodne z misją organizacji (czyli z wartościami, którymi firma chce chronić, wspomagać lub tworzyć) oraz z jej wizją (czyli z pożądanym obrazem firmy w bliskiej i dalszej przyszłości). Określenie celów strategicznych wymaga analizy na poziomie m.in.:


  • benchmarkingu (w jakiej kondycji są konkurenci, co robią teraz i co planują?)

  • badania rynku (jakie są obecne trendy, za którymi podążają użytkownicy i jak sami użytkownicy ewoluują / zmieniają się)

  • analizy SWOT - w jakiej kondycji jest nasz produkt - jakie są jego silne i słabe strony oraz jakie szanse możemy wykorzystać, by osiągnąć cele strategiczne zgodnie z Wizją i Misją i na jakie realne zagrożenia powinniśmy zwrócić uwagę przed podjęciem decyzji o dewelopmencie

  • analizy kompetencji w organizacji - czy ludzie posiadają kompetencje, by spełnić cele? Jakie trudności w projektach występują obecnie i czy mogą wystąpić w planowanej inicjatywie? Czy mamy środki, narzędzia i procesy zapewniające przepływ prac i informacji podczas prac?


Jak kształtują się cele w praktyce?


Wyobraźmy sobie właściciela serwisu udostępniającego oferty turystyczne dla klientów z dużymi pieniędzmi. Właściciel wie, że w ostatnim roku pojawił się nowy gracz na rynku, który ma atrakcyjny model sprzedażowy (np. ma atrakcyjny program zniżkowy lub referralowy) i jednocześnie posiada świeży produkt, bez długu technologicznego, przez co szybciej wydaje na rynek nowości zgodnie z oczekiwaniami grupy docelowej. Wydaje się, że konkurent ma plan - realizuje go z prędkością światła, a wielość jego działań osiąga masę czarnej dziury - publikuje posty na Linkedin, reklamuje się w drukowanych magazynach, jego banery widać przy głównych drogach dużych miast. Jednym słowem - jest wszędzie i rośnie. Jednocześnie właściciel wie, że grupa decelowa konkurenta, to grupa o cechach (lokalizacja, wiek, płeć, zawód) i możliwościach (sprzętowych, finansowych) zbieżnych z jego grupą docelową i jest świadom tego, że w ostatnich latach nie zadbał o budowanie więzi z użytkownikami - w efekcie od kilku lat niewielkie, bo 1-2% wzrosty konwersji rok do roku zawdzięcza płatnym kampaniom marketingowym na Google i Facebook Ads. Jaki będzie cel strategiczny, który prawdopodobnie zdefiniuje właściciel? Czy rzuci się na nowe features, czy może skupi się na działaniach zapewniających utrzymanie obecnej liczby użytkowników i budowaniu z nimi trwałej relacji? Jak już skupi się na utrzymaniu obecnych użytkowników, jak ten cel przekaże?


Właściciel biznesu / Sponsor cele strategiczne kieruje do osób odpowiedzialnych za ich realizację. W zależności od frameworku, struktury firmy i ustalonych procesów - do wysokiego managementu lub bezpośrednio do Product managerów lub Product Ownerów. Ci z kolei myślą o zakresie wymagań zapewniających spełnienie tych celów i planują development. Te grupy zdefiniowanych wymagań biznesowych to projekty posiadające, określony time-to-market, czyli czas, jaki upłynie od decyzji o realizacji projektu do jego wydania użytkownikom. Projekty i zawarte w nich wymagania będą środkami do realizacji celów organizacji, zawsze więc, w zdrowej, sprawnie działającej organizacji, cele projektów będą zbieżne z celami organizacji, a więc z celami strategicznymi.


Metody określania celów


Jak więc definiować cele, by były zrozumiałe dla osób zaangażowanych w projekt? Tak, aby każdy w organizacji je rozumiał i aby każdy w nie wierzył. Nie ma lepszego uwiarygodnienia celów, jak stworzenie dla nich odpowiednich metryk. Umiejętność ich definiowania świadczy o tym, że management i osoby zaangażowane w projekt wiedzą, co chcą osiągnąć i czego konkretnie oczekują po wydaniu produktu czy nowej funkcjonalności na rynek. Definiowanie metryk zawsze wymaga analizy, jakie parametry obecnie osiąga produkt. Do takiej analizy najlepiej wykorzystać znane i sprawdzone metody mierzenia efektywności produktu, np.


  • HEART (mierzymy Happiness, Engagement, Adaptation, Retention i Task completed użytkowników)

  • AARRR (mierzymy zachowania użytkowników kolejno w lejku sprzedażowym - od Acquisition, Activation, Retention, Referral po Revenue)


Zarządzanie celami - najczęstsze pomyłki


Największą pomyłką i jedną z częściej spotykanych jest po prostu pominięcie etapu ich definiowania i rozpoczęcie od razu prac na projektach i funkcjonalnościach. Z moich doświadczeń wynika, że kolejne błędy popełniane przez management to:


  • niedocenienie wagi istnienia celów, przez co brak celów

  • brak przygotowania kadry zarządzającej do ustanawiania tak ważnych artefaktów, jak cele strategiczne i związana z tym faktem plątanina myśli i idące za tym pomieszanie celów (strategiczne funkcjonują jako taktyczne, a taktyczne jako operacyjne i wszystkie są serwowane na jednym talerzu)

  • zbyt wiele celów strategicznych

  • nierealne cele

  • trzymanie celów w tajemnicy (np. Zarząd wie, ale nikomu nie powie lub powie tylko garstce osób z najbliższego otoczenia)

  • inne osoby znające cele nie przekazują ich dalej, a powinny (np. Product Owner zna cele, ale nie wyjaśnia kontekstu, w jakim powstały lub nie umie ich zrozumiale wyjaśnić

  • myślenie funkcjonalnościami, np. wspomniany właściciel portalu turystycznego koncentruje się na tym, że ma słabą konwersję na poziomie zarejestrowanych użytkowników posiadających płatne konta VIP. Cel przez niego zdefiniowany brzmi: “poprawa użyteczności formularza rejestracyjnego”. Podczas gdy w rzeczywistości, chce mieć wyższe revenue, a lepszy formularz rejestracji to jedynie jeden ze środków do celu - feature umożliwiający lepszy zarobek. Metryką dla tego celu będzie oczekiwany conversion rate o wartości wyższej niż obecna (np. wzrost revenue o 10% w porównaniu do danego miesiąca ubiegłego roku), bo to w wyniku użycia przez odbiorców lepszego formularza, skuteczność tego działania będzie wyższa i liczba płatnych kont wzrośnie. Jaki wpływ na realizację celów ma ich właściwe zdefiniowanie? Otóż, gdy zespół projektowy rozumie, że nie chodzi o ładny formularz, ale o więcej pieniędzy w firmowym skarbcu, będzie tak definiował wymagania biznesowe, aby zapewniły one wzrost revenue.

Kilka myśli na koniec:


  • Zdefiniowanie i znajomość celów organizacji i idących za nimi celów projektów gwarantuje zaangażowanie pracowników i ich działanie zgodnie z pożądanym kierunkiem

  • Aby cele mogły powstać, musi istnieć misja, wizja i strategia organizacji, z którymi cele mogą współgrać i zapewniać realizację wizji

  • Aby ludzie chcieli uwierzyć w powyższe, cele muszą być spisane w zrozumiały sposób (bez zbędnego patosu, ogólników i trudnych terminów zrozumiałych tylko dla ekspertów od konwersji)

  • Aby ludzie wiedzieli, w co mają włożyć maksimum swoich umiejętności i energii, muszą znać metryki dla celów danego projektu i metryki dla całej organizacji - wówczas będą wiedzieć, za spełnienie jakich celów dostaną premię lub za niespełnienie zostaną zasypani trudnymi pytaniami i analizami zmierzającymi do odnalezienia źródeł porażki

  • Aby ludzie nie zapomnieli o celach (co zdarza się bardzo, bardzo często!), cele muszą być widoczne (może spisane w obeya roomie?), ich wartość musi być wzmacniana przez Zarząd i management, a każda zmiana kierunku lub pojawienie się nowego celu, wyjaśniona w taki sposób, by każdy mógł ją oswoić.

Zobacz również:



Autor: Marta Steiner



225 wyświetleń

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Commentaires


bottom of page