Czy właśnie bierzecie udział w projekcie IT i każdy z Was zastanawia się nie tylko nad tym, jak zakodować zaplanowane funkcjonalności, ale również nad tym, po co w zasadzie macie te funkcjonalności wytworzyć? Czy jest ktoś, kto umie wyjaśnić, jakie są cele biznesowe tegoż właśnie projektu?
Dlaczego ludzie pytają o cele biznesowe?
Jako Chief Product Owner prowadzący interdyscyplinarne projekty, wiele razy przekonałam się, że pytanie o cel jest jednym z najistotniejszych, jakie rodzą się w momencie, gdy kolejny projekt ląduje na fimowej Road Mapie. Wyjaśnienie celu jest szczególnie istotne w organizacjach o złożonych strukturach, zarządzających wieloma projektami jednocześnie. Nierzadko, kilka projektów posiada ten sam cel biznesowy, a między projektami istnieją funkcjonalne i techniczne powiązania, np. w postaci integracji między wewnętrznymi systemami. Wówczas liczy się nie tylko wiedza, co łączy wybrane projekty, ale również świadomość, dlaczego właśnie te, a nie inne projekty są dla firmy najważniejsze.
Z perspektywy dewelopera, designera, specjalisty UX - brak znajomości celu biznesowego jest jak jazda pociągiem, który wystartował z nieznanej stacji i nie wiadomo dokąd jedzie. Kto chciałby jechać takim pociągiem? :)
Jeśli ludzie nie znają celu projektu, prawdopodobnie nie wykorzystają swojej wiedzy, aby określić dodatkowe wymagania, mogące potencjalnie wzmocnić wartość produktu lub zapobiec wystąpieniu ryzyk. Z perspektywy współpracujących ze sobą Product Ownerów, brak lub niejasno zdefiniowane cele biznesowe, przekreślają szanse na znalezienie powiązań między elementami implementowanego produktu, co może doprowadzić do sytuacji, w której zespół projektowy wytworzy produkt niekompletny, niespójny lub działający niezgodnie z intencją. Dodatkowym skutkiem ubocznym niedostatecznego przepływu informacji o celach jest uszczerbek na autorytecie Product Ownera. Dlaczego? Bo nie jest on w stanie wyjaśnić zespołowi, po co dostarczamy dany increment i jakie jest tło biznesowe przedsięwzięcia. Takiemu PO trudno będzie zapewniać progres prac zgodnie z zamysłem Sponsora.
Zdefiniowanie celu projektu i jego wyjaśnienie:
zapewnia uzyskanie szerszej perspektywy - dlaczego to co robimy jest ważne i w jaki sposób wspiera cele organizacji?
sprawia, że zakres projektu jest właściwie zdefiniowany (w zakres nie wejdą wszystkie funkcjonalności, które mimo, że są atrakcyjne, to jednak nie realizują celów)
zapobiega wykonywaniu zbędnych prac generujących dodatkowe koszty
zapewnia dobry start i przebieg projektu - zespół projektowy jest od początku świadomy, co należy zrobić, przez co utożsamia się z celami i angażuje się
ostatecznie zwiększa efficiency projektu i przybliża organizację do sukcesu
Brak celów sprawia, że członkowie teamu projektowego:
nie wiedzą, po co czynią, co czynią, przez co mogą podejmować błędne decyzje
jeśli cele są nieznane, to i metryki i oczekiwania również nie są znane, przez co zespół nie wie, czego konkretnie się od niego oczekuje; ostatecznie - nie można ocenić pracy zespołu (bo jak zmierzyć, czy dowiózł wartość, skoro nie wiadomo dokładnie, co nią jest?)
już na początku nie mają wysokiej motywacji, ich morale jest niskie
patrzą na inicjatywę z perspektywy swojego biurka, w wyniku czego nie staną się aktywnymi sprzymierzeńcami managementu, zorientowanymi na usuwanie ryzyk i rozwiązywanie problemów
w zespole dojrzewają Omegi - czyli ludzie stojący w opozycji do lidera, którzy podważają sens inicjatywy i zarażają innych zwątpieniem, w wyniku czego, coraz więcej osób przestaje wierzyć w sens projektu
w firmie spada zaufanie do Zarządu i wysokiego managementu - pracownicy snują teorie, że Zarząd nie ma żadnych celów i nie wie, w jakim kierunku rozwijać firmę i jej produkty
Cele projektu a cele strategiczne
Ludzie mówią o celach i pytają po co? A wraz z tym pytaniem, pojawiają się kolejne - czy to jest cel tego projektu czy jakiś większy cel? Czy to co mamy zrobić, to element jakiejś strategii czy wizji Zarządu? Od tych pytań już niedaleko do kolejnego - Kto ustala cele strategiczne i cele projektu i czy jest jakaś różnica między nimi?
Różnicę między celem strategicznym i celem projektu łatwo wyjaśnić. Cele strategiczne, to cele organizacji - skoro dotyczą organizacji, to znaczy, że wyznaczają kierunki jej rozwoju, zapewniają jej wzrost i dobrostan i głęboko ją kształtują (od celów może zależeć dodatkowe zatrudnienie, pozyskanie specjalistów z nieznaną dotąd kompetencją lub pozyskanie kluczowego partnera biznesowego). Takie cele powinny być zgodne z misją organizacji (czyli z wartościami, którymi firma chce chronić, wspomagać lub tworzyć) oraz z jej wizją (czyli z pożądanym obrazem firmy w bliskiej i dalszej przyszłości). Określenie celów strategicznych wymaga analizy na poziomie m.in.:
benchmarkingu (w jakiej kondycji są konkurenci, co robią teraz i co planują?)
badania rynku (jakie są obecne trendy, za którymi podążają użytkownicy i jak sami użytkownicy ewoluują / zmieniają się)
analizy SWOT - w jakiej kondycji jest nasz produkt - jakie są jego silne i słabe strony oraz jakie szanse możemy wykorzystać, by osiągnąć cele strategiczne zgodnie z Wizją i Misją i na jakie realne zagrożenia powinniśmy zwrócić uwagę przed podjęciem decyzji o dewelopmencie
analizy kompetencji w organizacji - czy ludzie posiadają kompetencje, by spełnić cele? Jakie trudności w projektach występują obecnie i czy mogą wystąpić w planowanej inicjatywie? Czy mamy środki, narzędzia i procesy zapewniające przepływ prac i informacji podczas prac?
Jak kształtują się cele w praktyce?
Wyobraźmy sobie właściciela serwisu udostępniającego oferty turystyczne dla klientów z dużymi pieniędzmi. Właściciel wie, że w ostatnim roku pojawił się nowy gracz na rynku, który ma atrakcyjny model sprzedażowy (np. ma atrakcyjny program zniżkowy lub referralowy) i jednocześnie posiada świeży produkt, bez długu technologicznego, przez co szybciej wydaje na rynek nowości zgodnie z oczekiwaniami grupy docelowej. Wydaje się, że konkurent ma plan - realizuje go z prędkością światła, a wielość jego działań osiąga masę czarnej dziury - publikuje posty na Linkedin, reklamuje się w drukowanych magazynach, jego banery widać przy głównych drogach dużych miast. Jednym słowem - jest wszędzie i rośnie. Jednocześnie właściciel wie, że grupa decelowa konkurenta, to grupa o cechach (lokalizacja, wiek, płeć, zawód) i możliwościach (sprzętowych, finansowych) zbieżnych z jego grupą docelową i jest świadom tego, że w ostatnich latach nie zadbał o budowanie więzi z użytkownikami - w efekcie od kilku lat niewielkie, bo 1-2% wzrosty konwersji rok do roku zawdzięcza płatnym kampaniom marketingowym na Google i Facebook Ads. Jaki będzie cel strategiczny, który prawdopodobnie zdefiniuje właściciel? Czy rzuci się na nowe features, czy może skupi się na działaniach zapewniających utrzymanie obecnej liczby użytkowników i budowaniu z nimi trwałej relacji? Jak już skupi się na utrzymaniu obecnych użytkowników, jak ten cel przekaże?
Właściciel biznesu / Sponsor cele strategiczne kieruje do osób odpowiedzialnych za ich realizację. W zależności od frameworku, struktury firmy i ustalonych procesów - do wysokiego managementu lub bezpośrednio do Product managerów lub Product Ownerów. Ci z kolei myślą o zakresie wymagań zapewniających spełnienie tych celów i planują development. Te grupy zdefiniowanych wymagań biznesowych to projekty posiadające, określony time-to-market, czyli czas, jaki upłynie od decyzji o realizacji projektu do jego wydania użytkownikom. Projekty i zawarte w nich wymagania będą środkami do realizacji celów organizacji, zawsze więc, w zdrowej, sprawnie działającej organizacji, cele projektów będą zbieżne z celami organizacji, a więc z celami strategicznymi.
Metody określania celów
Jak więc definiować cele, by były zrozumiałe dla osób zaangażowanych w projekt? Tak, aby każdy w organizacji je rozumiał i aby każdy w nie wierzył. Nie ma lepszego uwiarygodnienia celów, jak stworzenie dla nich odpowiednich metryk. Umiejętność ich definiowania świadczy o tym, że management i osoby zaangażowane w projekt wiedzą, co chcą osiągnąć i czego konkretnie oczekują po wydaniu produktu czy nowej funkcjonalności na rynek. Definiowanie metryk zawsze wymaga analizy, jakie parametry obecnie osiąga produkt. Do takiej analizy najlepiej wykorzystać znane i sprawdzone metody mierzenia efektywności produktu, np.
HEART (mierzymy Happiness, Engagement, Adaptation, Retention i Task completed użytkowników)
AARRR (mierzymy zachowania użytkowników kolejno w lejku sprzedażowym - od Acquisition, Activation, Retention, Referral po Revenue)
Zarządzanie celami - najczęstsze pomyłki
Największą pomyłką i jedną z częściej spotykanych jest po prostu pominięcie etapu ich definiowania i rozpoczęcie od razu prac na projektach i funkcjonalnościach. Z moich doświadczeń wynika, że kolejne błędy popełniane przez management to:
niedocenienie wagi istnienia celów, przez co brak celów
brak przygotowania kadry zarządzającej do ustanawiania tak ważnych artefaktów, jak cele strategiczne i związana z tym faktem plątanina myśli i idące za tym pomieszanie celów (strategiczne funkcjonują jako taktyczne, a taktyczne jako operacyjne i wszystkie są serwowane na jednym talerzu)
zbyt wiele celów strategicznych
nierealne cele
trzymanie celów w tajemnicy (np. Zarząd wie, ale nikomu nie powie lub powie tylko garstce osób z najbliższego otoczenia)
inne osoby znające cele nie przekazują ich dalej, a powinny (np. Product Owner zna cele, ale nie wyjaśnia kontekstu, w jakim powstały lub nie umie ich zrozumiale wyjaśnić
myślenie funkcjonalnościami, np. wspomniany właściciel portalu turystycznego koncentruje się na tym, że ma słabą konwersję na poziomie zarejestrowanych użytkowników posiadających płatne konta VIP. Cel przez niego zdefiniowany brzmi: “poprawa użyteczności formularza rejestracyjnego”. Podczas gdy w rzeczywistości, chce mieć wyższe revenue, a lepszy formularz rejestracji to jedynie jeden ze środków do celu - feature umożliwiający lepszy zarobek. Metryką dla tego celu będzie oczekiwany conversion rate o wartości wyższej niż obecna (np. wzrost revenue o 10% w porównaniu do danego miesiąca ubiegłego roku), bo to w wyniku użycia przez odbiorców lepszego formularza, skuteczność tego działania będzie wyższa i liczba płatnych kont wzrośnie. Jaki wpływ na realizację celów ma ich właściwe zdefiniowanie? Otóż, gdy zespół projektowy rozumie, że nie chodzi o ładny formularz, ale o więcej pieniędzy w firmowym skarbcu, będzie tak definiował wymagania biznesowe, aby zapewniły one wzrost revenue.
Kilka myśli na koniec:
Zdefiniowanie i znajomość celów organizacji i idących za nimi celów projektów gwarantuje zaangażowanie pracowników i ich działanie zgodnie z pożądanym kierunkiem
Aby cele mogły powstać, musi istnieć misja, wizja i strategia organizacji, z którymi cele mogą współgrać i zapewniać realizację wizji
Aby ludzie chcieli uwierzyć w powyższe, cele muszą być spisane w zrozumiały sposób (bez zbędnego patosu, ogólników i trudnych terminów zrozumiałych tylko dla ekspertów od konwersji)
Aby ludzie wiedzieli, w co mają włożyć maksimum swoich umiejętności i energii, muszą znać metryki dla celów danego projektu i metryki dla całej organizacji - wówczas będą wiedzieć, za spełnienie jakich celów dostaną premię lub za niespełnienie zostaną zasypani trudnymi pytaniami i analizami zmierzającymi do odnalezienia źródeł porażki
Aby ludzie nie zapomnieli o celach (co zdarza się bardzo, bardzo często!), cele muszą być widoczne (może spisane w obeya roomie?), ich wartość musi być wzmacniana przez Zarząd i management, a każda zmiana kierunku lub pojawienie się nowego celu, wyjaśniona w taki sposób, by każdy mógł ją oswoić.
Zobacz również:
Autor: Marta Steiner
Comments